Latar belakang :
• Membantu permodalan UMKM sehingga menumbuhkan dan mengembangkan potensi ekonomi rakyat
• Untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat karena UMKM bersentuhan langsung dengan rakyat kecil
• Pengurangan rakyat miskin dan mendorong pertumbuhan ekonomi yang cukup signifikan
Permasalahan:
1. Kinerja pelayanan & keuangan rendah dan tidak dapat diukur dengan jelas
a. Mengukur kinerja:
• Banyaknya penerima yang tepat sasaran
• Tingkat pengembalian dana
• Tingkat perguliran kembali dana
• Tingkat kesejahteraan penerima dana
b. Pengelola dana belum melakukan pencatatan piutang (dana beredar, berpotensi kembali, dan berpotensi macet) sehingga pengelola tidak punya kendali dan media untuk mengendalikan dan mengambil kebijakan:
• Pengamanan/penagihan dana
• Memperluas sasaran
• Menambah guliran dana
2. Produktivitas rendah (karena masalah internal UMKM)
• Kualitas SDM rendah
• Akses permodalan kurang
• UMKM tidak bisa mengembalikan dana sehingga dana bergulir semakin habis yang akan menyebabkan semakin berkurangnya UMKM yang terlayani (untuk mendapatkan dana bergulir)
3. Pengelolaan dan bergulir
• Pengelola dana bergulir (polanya) masih beragam
K/L Masyarakat
- Dana tidak kembali
- K/L memonitoring
- K/L hanya melaporkan pengeluaran dana yang pertama kali
- K/L tidak melaporkan aset (dana bergulir) di Neraca K/L Masyarakat
- Dana tidak kembali
- K/L tidak memonitoring
- K/L hanya melaporkan pengeluaran dana yang pertama kali
- K/L tidak melaporkan aset (dana bergulir) di Neraca K/L Masyarakat
Masyarakat K/L
yaitu Perguliran Kembali Dana Bergulir
- Pengelolaan dikuasai K/L
- Masyarakat (penerima) mengirimkan secara periodik posisi dana kepada K/L
- K/L mencatat perkembangan dana tapi tidak melaporkan dalam Lap Keu K/L K/L Masyarakat
Bunga tidak bunga
- Dana ditagih & K/L menyetor ke Rek.Umum Kas Negara sehingga pada akhir tahun, jumlah dana di masyarakat = 0
• Pengelolaan dana dapat dilakukan oleh 3 institusi:
a. Satker biasa
b. Satker BLU/BLUD
c. Diluar Satker Pemerintah
Penjelasan:
a. Satker Biasa
1) Harus menyetor pendapatan yang diterima oleh Satker secepatnya ke Rek. Kas Umum Negara/Daerah
2) Tidak boleh mengelola kas
3) Jika dana dikelola oleh Satker:
• Satker menyalurkan dana dari Rek Kas Umum Negara/Daerah dengan atau tanpa perantara kepada masyarakat. Kemudian dana ditagih Satker dan disetor langsung ke Kas Umum Negara/Daerah
• Akhir tahun anggaran, Satker tidak boleh mempunyaio saldo kas
• Satker harus mencantumkannya dalam dokumen pengganggaran & dokumen pelaksanaan anggaran (DIPA/DPA)
Dana yang digulirkan oleh Satker biasa:
• Bukan karakteristik Dana Bergulir
• Lebih tepat disebut dengan Piutang
• Pengeluaran untuk dana tersebut adalah Pengeluaran Pembiayaan
• Hanya untuk Satker dibawah BUN/BUD
• Satker BUN/BUD menetapkan Kuasa Pengguna Anggaran (KPA) untuk menyalurkan dana tersebut
b. BLU/BLUD, diberikan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan negara antara lain:
• Dapat mengelola langsung pendapatan tanpa menyetor lebih dahulu ke Rek Umum Kas Negara/Daerah
• Dapat mengelola kas, misalnya : Perguliran kembali dana bergulir
• Lebih cocok mengelola daripada Satker biasa karena dapat mendorong peningkatan kinerja dana bergulir
c. Institusi di luar Satker Pemerintah ( contoh : BUMN/BUMD)
4. Alokasi Anggaran beragam
a. Belanja Bantuan Sosial, cirinya :
• Tidak diperuntukkan untuk memperoleh aset pemerintah
• Untuk menanggulangi masalah sosial
• Bersifat tidak terus menerus & selektif
b. Subsidi
Pengeluaran subsidi untuk dana bergulir ini biasanya untuk mensubsidi beban bunga pinjaman yang dikenakan perbankan kepada masyarakat sehingga beban bunga yang ditanggung oleh penerima subsidi tidak sebesar suku bunga pasar.
c. Belanja Hibah, cirinya:
• Transfer rutin/modal yang sifatnya tidak wajib
• Secara spesifik taleh ditetapkan peruntukannya
• Tidak mengikat & secara tidak terus menerus
d. Belanja Modal Fisik Lainnya
Pengeluaran untuk pembentukan modal fisik bukan merupakan Dana Bergulir karena Dana bergulir adalah bagian dari Investasi Jangka Panjang
5. Entitas Akuntansi dan Pelaporan beberapa Dana Bergulir tidak jelas, karena:
• Hanya bertanggung jawab pada saat penyaluran dana bergulir pertama kali
• Anggapan bahwa dana bergulir adalah pengeluaran habis pakai yang tidak menghasilkan aset sehingga dana tidak dipertanggungjawabkan
• Sering hanya dikelola oleh lembaga non permanen
6. Akuntansi dan Pelaporan belum sesuai prinsip-prinsip pengelolaan Keuangan Negara dan Sistem Akuntansi Pemerintahan
• UU No.17 Tahun 2003 : pengeluaran dana bergulir/aset dari dana tersebut harus dilaporkan dalam Laporan Keuangan.
• PP No.24 Tahun 2005 : dana bergulir adalah akuntansi investasi
Dasar dan Tujuan Bultek No.07
Dasar :
- UU No.20 Tahun 1997 PNBP
- UU No.17 Tahun 2003 Keuangan Negara
- UU No.1 Tahun 2004 Perbendaharaan Negara
- PP 20 Tahun 2004 Rencana Kerja Pemerintah
- PP 21 Tahun 2004 Rencana Kerja dan Anggaran K/L
Tujuan:
- Acuan yaitu BLU/BLUD
- Acuan untuk konsolidasi dengan Laporan Keuangan K/L atau Pemerintah Daerah
Pengertian dan Mekanisme Penyaluran Dana Bergulir
Pengertian
Dana Bergulir yaitu dana yang dipinjamkan untuk dikelola dan digulirkan kepada masyarakat oleh KPA/PA untuk tujuan meningkatkan ekonomi rakyat dan tujuan lainnya, karakteristik dana bergulir:
• Bagian dari Keuangan Negara/Daerah
• Dana tersebut dicantumkan dalam APBN/APBD (awal/perubahan) dan/atau L/K
• Dana tersebut dikuasai, dimiliki, dan/atau dikendalikan oleh KPA/PA
Dikuasai : hak kepemilikan/penguasaan
Dikendalikan : mempunyai kewenangan dalam melakukan pembinaan, monitoring, pengawasan atau kegiatan lain dalam rangka pemberdayaan dana bergulir
• Dana disalurkan kepada masyarakat kemudian ditagih dari masyarakt selanjutnya dana akan disalurkan kembali kepada masyarakat.
• Pemerintah dapat menarik kembali dana bergulir yaitu untuk dihentikan atau digulirkan kembali.
Mekanisme
1. Satker mendapat alokasi dana dari APBN/APBD yang tercantum dalam DIPA/DPA
2. Satker mengajukan pencairan dana keppada Badan Usaha Negara/Daerah
3. Penyaluran dana melalui:
• Lembaga Keuangan Bank
• Lembaga Keuangan Bukan Bank
• Koperasi
• Modal ventura, dan lain-lain\
Keempat poin diatas (sesuai perjanjian dengan pemerintah) sebagai:
a. Executing agency, mempunyai tanggung jawab sebagai berikut:
• Menyeleksi dan menetapkan penerima dana
• Menyalurkan dan menagih kembali
• Menanggung resiko jika tidak tertagih
b. Chanelling agency, mempunyai tanggung jawab sebagai berikut:
• Menyalurkan dana
• Tidak bertanggung jawab menetapkan penerima dana
4. Dana tersebut merupakan pinjaman dan harus dikembalikan
5. Satker bertugas:
• Pengelolaan dana
• Penagihan dana
• Menyalurkan kembali dana
• Melaporkan dan mempertanggungjawabkan dana tersebut
bersambung...
Sumber : Buletin Teknis No.7 Akuntansi Dana Bergulir
Rabu, 30 Januari 2013
dana bergulir
Latar belakang :
• Membantu permodalan UMKM sehingga menumbuhkan dan mengembangkan potensi ekonomi rakyat
• Untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat karena UMKM bersentuhan langsung dengan rakyat kecil
• Pengurangan rakyat miskin dan mendorong pertumbuhan ekonomi yang cukup signifikan
Permasalahan:
1. Kinerja pelayanan & keuangan rendah dan tidak dapat diukur dengan jelas
a. Mengukur kinerja:
• Banyaknya penerima yang tepat sasaran
• Tingkat pengembalian dana
• Tingkat perguliran kembali dana
• Tingkat kesejahteraan penerima dana
b. Pengelola dana belum melakukan pencatatan piutang (dana beredar, berpotensi kembali, dan berpotensi macet) sehingga pengelola tidak punya kendali dan media untuk mengendalikan dan mengambil kebijakan:
• Pengamanan/penagihan dana
• Memperluas sasaran
• Menambah guliran dana
2. Produktivitas rendah (karena masalah internal UMKM)
• Kualitas SDM rendah
• Akses permodalan kurang
• UMKM tidak bisa mengembalikan dana sehingga dana bergulir semakin habis yang akan menyebabkan semakin berkurangnya UMKM yang terlayani (untuk mendapatkan dana bergulir)
3. Pengelolaan dan bergulir
• Pengelola dana bergulir (polanya) masih beragam
K/L Masyarakat
- Dana tidak kembali
- K/L memonitoring
- K/L hanya melaporkan pengeluaran dana yang pertama kali
- K/L tidak melaporkan aset (dana bergulir) di Neraca K/L Masyarakat
- Dana tidak kembali
- K/L tidak memonitoring
- K/L hanya melaporkan pengeluaran dana yang pertama kali
- K/L tidak melaporkan aset (dana bergulir) di Neraca K/L Masyarakat
Masyarakat K/L
yaitu Perguliran Kembali Dana Bergulir
- Pengelolaan dikuasai K/L
- Masyarakat (penerima) mengirimkan secara periodik posisi dana kepada K/L
- K/L mencatat perkembangan dana tapi tidak melaporkan dalam Lap Keu K/L K/L Masyarakat
Bunga tidak bunga
- Dana ditagih & K/L menyetor ke Rek.Umum Kas Negara sehingga pada akhir tahun, jumlah dana di masyarakat = 0
• Pengelolaan dana dapat dilakukan oleh 3 institusi:
a. Satker biasa
b. Satker BLU/BLUD
c. Diluar Satker Pemerintah
Penjelasan:
a. Satker Biasa
1) Harus menyetor pendapatan yang diterima oleh Satker secepatnya ke Rek. Kas Umum Negara/Daerah
2) Tidak boleh mengelola kas
3) Jika dana dikelola oleh Satker:
• Satker menyalurkan dana dari Rek Kas Umum Negara/Daerah dengan atau tanpa perantara kepada masyarakat. Kemudian dana ditagih Satker dan disetor langsung ke Kas Umum Negara/Daerah
• Akhir tahun anggaran, Satker tidak boleh mempunyaio saldo kas
• Satker harus mencantumkannya dalam dokumen pengganggaran & dokumen pelaksanaan anggaran (DIPA/DPA)
Dana yang digulirkan oleh Satker biasa:
• Bukan karakteristik Dana Bergulir
• Lebih tepat disebut dengan Piutang
• Pengeluaran untuk dana tersebut adalah Pengeluaran Pembiayaan
• Hanya untuk Satker dibawah BUN/BUD
• Satker BUN/BUD menetapkan Kuasa Pengguna Anggaran (KPA) untuk menyalurkan dana tersebut
b. BLU/BLUD, diberikan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan negara antara lain:
• Dapat mengelola langsung pendapatan tanpa menyetor lebih dahulu ke Rek Umum Kas Negara/Daerah
• Dapat mengelola kas, misalnya : Perguliran kembali dana bergulir
• Lebih cocok mengelola daripada Satker biasa karena dapat mendorong peningkatan kinerja dana bergulir
c. Institusi di luar Satker Pemerintah ( contoh : BUMN/BUMD)
4. Alokasi Anggaran beragam
a. Belanja Bantuan Sosial, cirinya :
• Tidak diperuntukkan untuk memperoleh aset pemerintah
• Untuk menanggulangi masalah sosial
• Bersifat tidak terus menerus & selektif
b. Subsidi
Pengeluaran subsidi untuk dana bergulir ini biasanya untuk mensubsidi beban bunga pinjaman yang dikenakan perbankan kepada masyarakat sehingga beban bunga yang ditanggung oleh penerima subsidi tidak sebesar suku bunga pasar.
c. Belanja Hibah, cirinya:
• Transfer rutin/modal yang sifatnya tidak wajib
• Secara spesifik taleh ditetapkan peruntukannya
• Tidak mengikat & secara tidak terus menerus
d. Belanja Modal Fisik Lainnya
Pengeluaran untuk pembentukan modal fisik bukan merupakan Dana Bergulir karena Dana bergulir adalah bagian dari Investasi Jangka Panjang
5. Entitas Akuntansi dan Pelaporan beberapa Dana Bergulir tidak jelas, karena:
• Hanya bertanggung jawab pada saat penyaluran dana bergulir pertama kali
• Anggapan bahwa dana bergulir adalah pengeluaran habis pakai yang tidak menghasilkan aset sehingga dana tidak dipertanggungjawabkan
• Sering hanya dikelola oleh lembaga non permanen
6. Akuntansi dan Pelaporan belum sesuai prinsip-prinsip pengelolaan Keuangan Negara dan Sistem Akuntansi Pemerintahan
• UU No.17 Tahun 2003 : pengeluaran dana bergulir/aset dari dana tersebut harus dilaporkan dalam Laporan Keuangan.
• PP No.24 Tahun 2005 : dana bergulir adalah akuntansi investasi
Dasar dan Tujuan Bultek No.07
Dasar :
- UU No.20 Tahun 1997 PNBP
- UU No.17 Tahun 2003 Keuangan Negara
- UU No.1 Tahun 2004 Perbendaharaan Negara
- PP 20 Tahun 2004 Rencana Kerja Pemerintah
- PP 21 Tahun 2004 Rencana Kerja dan Anggaran K/L
Tujuan:
- Acuan yaitu BLU/BLUD
- Acuan untuk konsolidasi dengan Laporan Keuangan K/L atau Pemerintah Daerah
Pengertian dan Mekanisme Penyaluran Dana Bergulir
Pengertian
Dana Bergulir yaitu dana yang dipinjamkan untuk dikelola dan digulirkan kepada masyarakat oleh KPA/PA untuk tujuan meningkatkan ekonomi rakyat dan tujuan lainnya, karakteristik dana bergulir:
• Bagian dari Keuangan Negara/Daerah
• Dana tersebut dicantumkan dalam APBN/APBD (awal/perubahan) dan/atau L/K
• Dana tersebut dikuasai, dimiliki, dan/atau dikendalikan oleh KPA/PA
Dikuasai : hak kepemilikan/penguasaan
Dikendalikan : mempunyai kewenangan dalam melakukan pembinaan, monitoring, pengawasan atau kegiatan lain dalam rangka pemberdayaan dana bergulir
• Dana disalurkan kepada masyarakat kemudian ditagih dari masyarakt selanjutnya dana akan disalurkan kembali kepada masyarakat.
• Pemerintah dapat menarik kembali dana bergulir yaitu untuk dihentikan atau digulirkan kembali.
Mekanisme
1. Satker mendapat alokasi dana dari APBN/APBD yang tercantum dalam DIPA/DPA
2. Satker mengajukan pencairan dana keppada Badan Usaha Negara/Daerah
3. Penyaluran dana melalui:
• Lembaga Keuangan Bank
• Lembaga Keuangan Bukan Bank
• Koperasi
• Modal ventura, dan lain-lain\
Keempat poin diatas (sesuai perjanjian dengan pemerintah) sebagai:
a. Executing agency, mempunyai tanggung jawab sebagai berikut:
• Menyeleksi dan menetapkan penerima dana
• Menyalurkan dan menagih kembali
• Menanggung resiko jika tidak tertagih
b. Chanelling agency, mempunyai tanggung jawab sebagai berikut:
• Menyalurkan dana
• Tidak bertanggung jawab menetapkan penerima dana
4. Dana tersebut merupakan pinjaman dan harus dikembalikan
5. Satker bertugas:
• Pengelolaan dana
• Penagihan dana
• Menyalurkan kembali dana
• Melaporkan dan mempertanggungjawabkan dana tersebut
bersambung...
Sumber : Buletin Teknis No.7 Akuntansi Dana Bergulir
• Membantu permodalan UMKM sehingga menumbuhkan dan mengembangkan potensi ekonomi rakyat
• Untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat karena UMKM bersentuhan langsung dengan rakyat kecil
• Pengurangan rakyat miskin dan mendorong pertumbuhan ekonomi yang cukup signifikan
Permasalahan:
1. Kinerja pelayanan & keuangan rendah dan tidak dapat diukur dengan jelas
a. Mengukur kinerja:
• Banyaknya penerima yang tepat sasaran
• Tingkat pengembalian dana
• Tingkat perguliran kembali dana
• Tingkat kesejahteraan penerima dana
b. Pengelola dana belum melakukan pencatatan piutang (dana beredar, berpotensi kembali, dan berpotensi macet) sehingga pengelola tidak punya kendali dan media untuk mengendalikan dan mengambil kebijakan:
• Pengamanan/penagihan dana
• Memperluas sasaran
• Menambah guliran dana
2. Produktivitas rendah (karena masalah internal UMKM)
• Kualitas SDM rendah
• Akses permodalan kurang
• UMKM tidak bisa mengembalikan dana sehingga dana bergulir semakin habis yang akan menyebabkan semakin berkurangnya UMKM yang terlayani (untuk mendapatkan dana bergulir)
3. Pengelolaan dan bergulir
• Pengelola dana bergulir (polanya) masih beragam
K/L Masyarakat
- Dana tidak kembali
- K/L memonitoring
- K/L hanya melaporkan pengeluaran dana yang pertama kali
- K/L tidak melaporkan aset (dana bergulir) di Neraca K/L Masyarakat
- Dana tidak kembali
- K/L tidak memonitoring
- K/L hanya melaporkan pengeluaran dana yang pertama kali
- K/L tidak melaporkan aset (dana bergulir) di Neraca K/L Masyarakat
Masyarakat K/L
yaitu Perguliran Kembali Dana Bergulir
- Pengelolaan dikuasai K/L
- Masyarakat (penerima) mengirimkan secara periodik posisi dana kepada K/L
- K/L mencatat perkembangan dana tapi tidak melaporkan dalam Lap Keu K/L K/L Masyarakat
Bunga tidak bunga
- Dana ditagih & K/L menyetor ke Rek.Umum Kas Negara sehingga pada akhir tahun, jumlah dana di masyarakat = 0
• Pengelolaan dana dapat dilakukan oleh 3 institusi:
a. Satker biasa
b. Satker BLU/BLUD
c. Diluar Satker Pemerintah
Penjelasan:
a. Satker Biasa
1) Harus menyetor pendapatan yang diterima oleh Satker secepatnya ke Rek. Kas Umum Negara/Daerah
2) Tidak boleh mengelola kas
3) Jika dana dikelola oleh Satker:
• Satker menyalurkan dana dari Rek Kas Umum Negara/Daerah dengan atau tanpa perantara kepada masyarakat. Kemudian dana ditagih Satker dan disetor langsung ke Kas Umum Negara/Daerah
• Akhir tahun anggaran, Satker tidak boleh mempunyaio saldo kas
• Satker harus mencantumkannya dalam dokumen pengganggaran & dokumen pelaksanaan anggaran (DIPA/DPA)
Dana yang digulirkan oleh Satker biasa:
• Bukan karakteristik Dana Bergulir
• Lebih tepat disebut dengan Piutang
• Pengeluaran untuk dana tersebut adalah Pengeluaran Pembiayaan
• Hanya untuk Satker dibawah BUN/BUD
• Satker BUN/BUD menetapkan Kuasa Pengguna Anggaran (KPA) untuk menyalurkan dana tersebut
b. BLU/BLUD, diberikan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan negara antara lain:
• Dapat mengelola langsung pendapatan tanpa menyetor lebih dahulu ke Rek Umum Kas Negara/Daerah
• Dapat mengelola kas, misalnya : Perguliran kembali dana bergulir
• Lebih cocok mengelola daripada Satker biasa karena dapat mendorong peningkatan kinerja dana bergulir
c. Institusi di luar Satker Pemerintah ( contoh : BUMN/BUMD)
4. Alokasi Anggaran beragam
a. Belanja Bantuan Sosial, cirinya :
• Tidak diperuntukkan untuk memperoleh aset pemerintah
• Untuk menanggulangi masalah sosial
• Bersifat tidak terus menerus & selektif
b. Subsidi
Pengeluaran subsidi untuk dana bergulir ini biasanya untuk mensubsidi beban bunga pinjaman yang dikenakan perbankan kepada masyarakat sehingga beban bunga yang ditanggung oleh penerima subsidi tidak sebesar suku bunga pasar.
c. Belanja Hibah, cirinya:
• Transfer rutin/modal yang sifatnya tidak wajib
• Secara spesifik taleh ditetapkan peruntukannya
• Tidak mengikat & secara tidak terus menerus
d. Belanja Modal Fisik Lainnya
Pengeluaran untuk pembentukan modal fisik bukan merupakan Dana Bergulir karena Dana bergulir adalah bagian dari Investasi Jangka Panjang
5. Entitas Akuntansi dan Pelaporan beberapa Dana Bergulir tidak jelas, karena:
• Hanya bertanggung jawab pada saat penyaluran dana bergulir pertama kali
• Anggapan bahwa dana bergulir adalah pengeluaran habis pakai yang tidak menghasilkan aset sehingga dana tidak dipertanggungjawabkan
• Sering hanya dikelola oleh lembaga non permanen
6. Akuntansi dan Pelaporan belum sesuai prinsip-prinsip pengelolaan Keuangan Negara dan Sistem Akuntansi Pemerintahan
• UU No.17 Tahun 2003 : pengeluaran dana bergulir/aset dari dana tersebut harus dilaporkan dalam Laporan Keuangan.
• PP No.24 Tahun 2005 : dana bergulir adalah akuntansi investasi
Dasar dan Tujuan Bultek No.07
Dasar :
- UU No.20 Tahun 1997 PNBP
- UU No.17 Tahun 2003 Keuangan Negara
- UU No.1 Tahun 2004 Perbendaharaan Negara
- PP 20 Tahun 2004 Rencana Kerja Pemerintah
- PP 21 Tahun 2004 Rencana Kerja dan Anggaran K/L
Tujuan:
- Acuan yaitu BLU/BLUD
- Acuan untuk konsolidasi dengan Laporan Keuangan K/L atau Pemerintah Daerah
Pengertian dan Mekanisme Penyaluran Dana Bergulir
Pengertian
Dana Bergulir yaitu dana yang dipinjamkan untuk dikelola dan digulirkan kepada masyarakat oleh KPA/PA untuk tujuan meningkatkan ekonomi rakyat dan tujuan lainnya, karakteristik dana bergulir:
• Bagian dari Keuangan Negara/Daerah
• Dana tersebut dicantumkan dalam APBN/APBD (awal/perubahan) dan/atau L/K
• Dana tersebut dikuasai, dimiliki, dan/atau dikendalikan oleh KPA/PA
Dikuasai : hak kepemilikan/penguasaan
Dikendalikan : mempunyai kewenangan dalam melakukan pembinaan, monitoring, pengawasan atau kegiatan lain dalam rangka pemberdayaan dana bergulir
• Dana disalurkan kepada masyarakat kemudian ditagih dari masyarakt selanjutnya dana akan disalurkan kembali kepada masyarakat.
• Pemerintah dapat menarik kembali dana bergulir yaitu untuk dihentikan atau digulirkan kembali.
Mekanisme
1. Satker mendapat alokasi dana dari APBN/APBD yang tercantum dalam DIPA/DPA
2. Satker mengajukan pencairan dana keppada Badan Usaha Negara/Daerah
3. Penyaluran dana melalui:
• Lembaga Keuangan Bank
• Lembaga Keuangan Bukan Bank
• Koperasi
• Modal ventura, dan lain-lain\
Keempat poin diatas (sesuai perjanjian dengan pemerintah) sebagai:
a. Executing agency, mempunyai tanggung jawab sebagai berikut:
• Menyeleksi dan menetapkan penerima dana
• Menyalurkan dan menagih kembali
• Menanggung resiko jika tidak tertagih
b. Chanelling agency, mempunyai tanggung jawab sebagai berikut:
• Menyalurkan dana
• Tidak bertanggung jawab menetapkan penerima dana
4. Dana tersebut merupakan pinjaman dan harus dikembalikan
5. Satker bertugas:
• Pengelolaan dana
• Penagihan dana
• Menyalurkan kembali dana
• Melaporkan dan mempertanggungjawabkan dana tersebut
bersambung...
Sumber : Buletin Teknis No.7 Akuntansi Dana Bergulir
perencanaan produksi
Perencanaan adalah fungsi manajemen yang paling pokok dan sangat luas meliputi perkiraan dan perhitungan mengenai kegiatan yang akan dilaksanakan pada waktu yang akan datang mengikuti suatu urutan tertentu. Perencanaan merupakan salah satu sarana manajemen untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan karena itu setiap tingkat manajemen dalam organisasi sangat membutuhkan aktivitas perencanaan
Tujuan perencanaan harus tegas, jelas dan mudah dimengerti. Seringkali perencanaan harus mengalami perubahan, oleh karena itu perencanaan harus besifat luwes dan terbuka untuk dapat dirubah bila diperlukan. Sifat luwes ini mengakibatkan pelaksanaan kegiatannya harus dimonitor dan dikendalikan terus menerus yang disesuaikan dengan kondisi yang ada namun perencanaan harus tetap pada tujuan yang ditetapkan.
Perencanaan juga merupakan fungsi memilih sasaran perusahaan secara kebijaksanaan, program dan pemilihan langkah-langkah apa yang harus dilakukan, siapa yang melakukan dan kapan aktivitasnya dilaksanakan.
Dalam perencanaan produksi kita selalu menginginkan agar diperoleh perencanaan produksi yang baik namun merencanakan proses produksi bukanlah hal yang mudah karena banyaknya faktor yang mempengaruhinya. Faktor-faktor internal relative mudah dapat dikuasai oleh PPC manager, namun faktor external tidak demikian. Karena itu perencanaan harus dibuat ketat namun tidak kaku, artinya dapat dirubah bila diperlukan dan kemungkinan perubahan ini juga harus diperhitungkan agar tidak menimbulkan kesulitan. Perencanaan yang baik hanya akan diperoleh dengan didasarkan kepada informasi yang baik dan pengukuran keberhasilan didasarkan kepada standard yang ditetapkan.
Unsur-unsur Perencanaan
Perencanaan adalah suatu hasil pemikiran yang rasional dimana di dalamnya terdapat dugaan/perkiraan, perhitungan untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai pada masa yang akan datang. Syarat mutlak suatu perencanaan harus mempunyai tujuan yang jelas dan mudah dimengerti. Perencanaan harus terukur dan mempunyai standard tertentu.
Perencanaan digolongkan sebagai fakta yang Objective kebenarannya bahwa pemikiran yang rasional itu tidak atas hayalan belaka tetapi suatu perhitungan berdasarkan data yang objective. Walau perencanaan mengandung unsur dugaan/pemikiran namun harus didasarkan pada suatu standard yang terukur.
Perencanaan adalah sebagai tahap persiapan / tindakan pendahuluan untuk melaksanakan kegiatan dengan memperhatikan penyimpangan yang mungkin terjadi
Fungsi Perencanaan Produksi
Perencanaan produksi (Production Planning) adalah salah satu dari berbagai macam bentuk perencanaan yaitu suatu kegiatan pendahuluan atas proses produksi yang akan dilaksanakan dalam usaha mencapai tujuan yang diinginkan perusahaan.
Perencanaan produksi sangat erat kaitannya dengan pengendalian persediaan sehingga sebagian besar perusahaan manufacture menempatkan fungsi perencanaan dan pengendalian persediaan dalam satu kesatuan.
Ditinjau dari bentuk industri, perencanaan produksi suatu perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lainnya terdapat perbedaan. Banyak hal yang menyebabkan perbedaan tersebut, bahkan pada perusahaan yang sejenis.
Tujuan produksi bagi perusahaan adalah barang dengan spesifikasi tertentu memenuhi permintaan pelanggan. Tujuan tersebut dituangkan dalam Order Confirmation yang dibuat oleh bagian penjualan. Dengan demikian dapat disimpulkan tujuan produksi sepenuhnya dirumuskan oleh sales department, berdasarkan order yang telah diterima. Karena tujuan produksi dirumuskan berdasarkan order yang telah diterima maka dalam fungsi perencanan produksi pengaruh forecasting pada sistem perencanaan produksi dapat dikatakan tidak signifikan.
Untuk mencapai tujuan, khususnya dalam perencanaan produksi dan pengendalian persediaan perusahaan perlu menyediakan fasilitas komunikasi dan sistem informasi yang mendukung sistem pengolahan data terdistribusi. Program aplikasi database management system yang terintegrasi dengan sistem lainnya di lingkungan perusahaan sehinngga bagian perencanaan produksi dan pengendalian persediaan memiliki sarana yang cukup handal yang dapat memberikan informasi yang dibutuhkan dalam waktu yang relatif singkat. Bagian perencanaan dengan mudah dapat mengumpulkan informasi yang diperlukan dalam menyusun perencanaan produksi.
Agar masing-masing fungsi yang terdapat dalam Sistem perencanaan dan bagian terkait dengan sistem perencanaan produksi dapat menjalankan kerja dan tanggungjawabnya sesuai dengan sistem, maka setiap personal disyaratkan mengenal sistem akuntansi komputer dan procedure yang diterapkan. Dengan demikian efektifitas kerja dapat ditingkatkan.
Dalam usaha mencapai tujuan perencanaan produksi terdapat berbagai macam permasalahan sesuai dengan proses yang akan dilaksanakan, kemudian dirumuskan bagaimana pekerjaan tersebut dilaksanakan secara efektif dan efisien serta bagaimana cara pengendaliannya. Keberhasilan dalam membuat perencanaan produksi dan pencapaiannya tidak hanya tergantung pada organisasi bagian perencanaan itu sendiri, melainkan sangat tergantung pada struktur organisasi secara keseluruhan dan sistem yang diterapkan.
Kegagalan dapat terjadi akibat kesalahan dalam penggunaan sistem informasi tidak efektif, bahkan sering terjadi kesalahan dalam pengambilan keputusan akibat tidak memahami informasi yang ditampilkan oleh sistem informasi yang tersedia. Manajer bagian prencanaan mutlak harus memahami sistem informasi yang digunakan, karena sistem informasi yang digunakan adalah berbasis komputer maka manajer bagian perencanaan produksi dan pengendalian persediaan serta bagian yang terkait langsung dengan bagian tersebut harus memahami dan mengerti sistem komputer yang digunakan. Jika tidak maka terbuka peluang untuk mengambil keputusan-keputusan yang keliru.
Kelancaran proses produksi ditentukan oleh tingkat kematangan penjadwalan produksi. Dalam menyusun perencanaan harus memperhatikan berbagai element dari berbagai bagian sehingga sangat memerlukan sistem yang terintegrasi dan harus didukung dengan fasilitas yang memadai. Perencanaan produksi dituntut harus lebih besifat (sales oriented) namun di sisi lain tanpa mengabaikan efisiensi dan kelancaran proses produksi
Kemampuan sumber daya manusia sangat tergantung pada sistem yang diterapkan. Tidak jarang orang yang mampu tidak dapat berbuat karena terikat oleh sistem dan fasilitas yang tersedia. Pembagian tugas dan tanggung jawab harus jelas dan dilakukan pengukuran efektifitas kerja. (Standard operational process) dan (Standard Instruction Process) harus dipahami oleh bagian operasional dan juga bagian perencanaan.
Perencanaan produksi sangat tergantung pada kapasitas, jenis perusahaan, sumberdaya dan jenis produksi yang dikerjakan. Berdasarkan hal tersebut perusahaan yang mengerjakan order yang terputus-pustus berdasarkan permintaan pelanggan yang pemenuhannya pada waktu yang akan datang, tingkat kesulitan dalam menyusun perencanaan jauh lebih sulit dibanding perusahaan yang mengerjakan produksi continue. Pengukuran keberhasilan perencanaan tidak tepat untuk dibandingkan dengan perusahaan lain karena perbedaan kelengkapan, kapasitas dan sumberdaya apalagi dibanding dengan perusahaan lain yang tidak sejenis.
Faktor penting dalam melakukan pengukuran adalah standar produksi meliputi waktu, mutu, jumlah yang dapat dihasilkan berdasarkan penelitian yang dilakukan pada jangka waktu tertentu di perusahaan ini. Pengukuran perlu dilakukan secara terus-menerus sehingga keputusan yang diambil untuk pengembangan jangka panjang mempunyai dasar yang objectif.
zulidamel.wordpress.com/2008/01/14/perencanaan-produksi/
Tujuan perencanaan harus tegas, jelas dan mudah dimengerti. Seringkali perencanaan harus mengalami perubahan, oleh karena itu perencanaan harus besifat luwes dan terbuka untuk dapat dirubah bila diperlukan. Sifat luwes ini mengakibatkan pelaksanaan kegiatannya harus dimonitor dan dikendalikan terus menerus yang disesuaikan dengan kondisi yang ada namun perencanaan harus tetap pada tujuan yang ditetapkan.
Perencanaan juga merupakan fungsi memilih sasaran perusahaan secara kebijaksanaan, program dan pemilihan langkah-langkah apa yang harus dilakukan, siapa yang melakukan dan kapan aktivitasnya dilaksanakan.
Dalam perencanaan produksi kita selalu menginginkan agar diperoleh perencanaan produksi yang baik namun merencanakan proses produksi bukanlah hal yang mudah karena banyaknya faktor yang mempengaruhinya. Faktor-faktor internal relative mudah dapat dikuasai oleh PPC manager, namun faktor external tidak demikian. Karena itu perencanaan harus dibuat ketat namun tidak kaku, artinya dapat dirubah bila diperlukan dan kemungkinan perubahan ini juga harus diperhitungkan agar tidak menimbulkan kesulitan. Perencanaan yang baik hanya akan diperoleh dengan didasarkan kepada informasi yang baik dan pengukuran keberhasilan didasarkan kepada standard yang ditetapkan.
Unsur-unsur Perencanaan
Perencanaan adalah suatu hasil pemikiran yang rasional dimana di dalamnya terdapat dugaan/perkiraan, perhitungan untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai pada masa yang akan datang. Syarat mutlak suatu perencanaan harus mempunyai tujuan yang jelas dan mudah dimengerti. Perencanaan harus terukur dan mempunyai standard tertentu.
Perencanaan digolongkan sebagai fakta yang Objective kebenarannya bahwa pemikiran yang rasional itu tidak atas hayalan belaka tetapi suatu perhitungan berdasarkan data yang objective. Walau perencanaan mengandung unsur dugaan/pemikiran namun harus didasarkan pada suatu standard yang terukur.
Perencanaan adalah sebagai tahap persiapan / tindakan pendahuluan untuk melaksanakan kegiatan dengan memperhatikan penyimpangan yang mungkin terjadi
Fungsi Perencanaan Produksi
Perencanaan produksi (Production Planning) adalah salah satu dari berbagai macam bentuk perencanaan yaitu suatu kegiatan pendahuluan atas proses produksi yang akan dilaksanakan dalam usaha mencapai tujuan yang diinginkan perusahaan.
Perencanaan produksi sangat erat kaitannya dengan pengendalian persediaan sehingga sebagian besar perusahaan manufacture menempatkan fungsi perencanaan dan pengendalian persediaan dalam satu kesatuan.
Ditinjau dari bentuk industri, perencanaan produksi suatu perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lainnya terdapat perbedaan. Banyak hal yang menyebabkan perbedaan tersebut, bahkan pada perusahaan yang sejenis.
Tujuan produksi bagi perusahaan adalah barang dengan spesifikasi tertentu memenuhi permintaan pelanggan. Tujuan tersebut dituangkan dalam Order Confirmation yang dibuat oleh bagian penjualan. Dengan demikian dapat disimpulkan tujuan produksi sepenuhnya dirumuskan oleh sales department, berdasarkan order yang telah diterima. Karena tujuan produksi dirumuskan berdasarkan order yang telah diterima maka dalam fungsi perencanan produksi pengaruh forecasting pada sistem perencanaan produksi dapat dikatakan tidak signifikan.
Untuk mencapai tujuan, khususnya dalam perencanaan produksi dan pengendalian persediaan perusahaan perlu menyediakan fasilitas komunikasi dan sistem informasi yang mendukung sistem pengolahan data terdistribusi. Program aplikasi database management system yang terintegrasi dengan sistem lainnya di lingkungan perusahaan sehinngga bagian perencanaan produksi dan pengendalian persediaan memiliki sarana yang cukup handal yang dapat memberikan informasi yang dibutuhkan dalam waktu yang relatif singkat. Bagian perencanaan dengan mudah dapat mengumpulkan informasi yang diperlukan dalam menyusun perencanaan produksi.
Agar masing-masing fungsi yang terdapat dalam Sistem perencanaan dan bagian terkait dengan sistem perencanaan produksi dapat menjalankan kerja dan tanggungjawabnya sesuai dengan sistem, maka setiap personal disyaratkan mengenal sistem akuntansi komputer dan procedure yang diterapkan. Dengan demikian efektifitas kerja dapat ditingkatkan.
Dalam usaha mencapai tujuan perencanaan produksi terdapat berbagai macam permasalahan sesuai dengan proses yang akan dilaksanakan, kemudian dirumuskan bagaimana pekerjaan tersebut dilaksanakan secara efektif dan efisien serta bagaimana cara pengendaliannya. Keberhasilan dalam membuat perencanaan produksi dan pencapaiannya tidak hanya tergantung pada organisasi bagian perencanaan itu sendiri, melainkan sangat tergantung pada struktur organisasi secara keseluruhan dan sistem yang diterapkan.
Kegagalan dapat terjadi akibat kesalahan dalam penggunaan sistem informasi tidak efektif, bahkan sering terjadi kesalahan dalam pengambilan keputusan akibat tidak memahami informasi yang ditampilkan oleh sistem informasi yang tersedia. Manajer bagian prencanaan mutlak harus memahami sistem informasi yang digunakan, karena sistem informasi yang digunakan adalah berbasis komputer maka manajer bagian perencanaan produksi dan pengendalian persediaan serta bagian yang terkait langsung dengan bagian tersebut harus memahami dan mengerti sistem komputer yang digunakan. Jika tidak maka terbuka peluang untuk mengambil keputusan-keputusan yang keliru.
Kelancaran proses produksi ditentukan oleh tingkat kematangan penjadwalan produksi. Dalam menyusun perencanaan harus memperhatikan berbagai element dari berbagai bagian sehingga sangat memerlukan sistem yang terintegrasi dan harus didukung dengan fasilitas yang memadai. Perencanaan produksi dituntut harus lebih besifat (sales oriented) namun di sisi lain tanpa mengabaikan efisiensi dan kelancaran proses produksi
Kemampuan sumber daya manusia sangat tergantung pada sistem yang diterapkan. Tidak jarang orang yang mampu tidak dapat berbuat karena terikat oleh sistem dan fasilitas yang tersedia. Pembagian tugas dan tanggung jawab harus jelas dan dilakukan pengukuran efektifitas kerja. (Standard operational process) dan (Standard Instruction Process) harus dipahami oleh bagian operasional dan juga bagian perencanaan.
Perencanaan produksi sangat tergantung pada kapasitas, jenis perusahaan, sumberdaya dan jenis produksi yang dikerjakan. Berdasarkan hal tersebut perusahaan yang mengerjakan order yang terputus-pustus berdasarkan permintaan pelanggan yang pemenuhannya pada waktu yang akan datang, tingkat kesulitan dalam menyusun perencanaan jauh lebih sulit dibanding perusahaan yang mengerjakan produksi continue. Pengukuran keberhasilan perencanaan tidak tepat untuk dibandingkan dengan perusahaan lain karena perbedaan kelengkapan, kapasitas dan sumberdaya apalagi dibanding dengan perusahaan lain yang tidak sejenis.
Faktor penting dalam melakukan pengukuran adalah standar produksi meliputi waktu, mutu, jumlah yang dapat dihasilkan berdasarkan penelitian yang dilakukan pada jangka waktu tertentu di perusahaan ini. Pengukuran perlu dilakukan secara terus-menerus sehingga keputusan yang diambil untuk pengembangan jangka panjang mempunyai dasar yang objectif.
zulidamel.wordpress.com/2008/01/14/perencanaan-produksi/
Minggu, 06 Januari 2013
rencana SDM
PENGERTIAN PERENCANAAN SDM
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
1. Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
1.Kepentingan Individu.
2.Kepentingan Organisasi.
3.Kepentingan Nasional.
1. Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
1.Kepentingan Individu.
2.Kepentingan Organisasi.
3.Kepentingan Nasional.
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:
Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
3. Proses perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.
Prosedur perencanaan SDM
-Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
-Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
-Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
-Menetapkan beberapa alternative.
-Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
-Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
-Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
-Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
-Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
-Menetapkan beberapa alternative.
-Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
-Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
Terdapat beberapa syarat untuk membuat sebuah perencanaan SDM yang baik, yakni
Mempunyai pengalaman luas tentang analisis pekerjaan (job analysis), kondisi organisasi, dan persediaan SDM.
Harus mampu membaca situasi SDM saat ini dan masa mendatang.
Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan pemerintah, khususnya yang menyangkut tenaga kerja.
Kendala-kendala PSDM
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.
4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.
4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.
Sumber Referensi :
rencana keuangan
Perencanaan keuangan (Financial Planning) adalah sebuah proses dimana seorang individu berusaha untuk memenuhi tujuan-tujuan finansialnya melalui pengembangan dan implementasi dari sebuah rencana keuangan (financial plan) yang komprehensif.
Apabila melihat definisi diatas, maka perencanaan keuangan itu secara konsep merupakan suatu aktifitas yang terdiri dari beberapa elemen. Artinya, kalau seseorang bisa dengan bangga menyatakan “Yes, I am doing financial planning now”, maka dia harus punya beberapa hal berikut:
Harus ada tujuan-tujuan financial yang mau dicapai,
Harus ada jangka waktu atau periode untuk memenuhi tujuan tersebut,
Harus ada action plan yang jelas dan praktis untuk dilakukan,
Harus ada sumber daya yang bisa digunakan untuk menjalankan action plan.
Harus ada sejumlah faktor resiko yang terkait dengan pilihan sumber daya.
Jika ternyata ada satu elemen saja yang hilang, maka konsep perencanaan keuangan itu sudah tidak ada alias bubar. Sering kami cermati individu-individu yang kerap mengaku punya rencana keuangan, tetapi tidak bisa menyebutkan tujuan finansialnya secara pasti. Atau ada juga yang punya tujuan-tujuan financial tetapi tidak memiliki action plan yang jelas untuk mencapai tujuannya tersebut.
Selain itu, perencanaan keuangan adalah sebuah proses yang tidak pernah berhenti alias selalu berkelanjutan. Hidup itu ibarat roda yang terus berputar demikian juga proses perencanaan keuangan. Hal ini dikarenakan keadaan keuangan seseorang atau sebuah keluarga akan selalu berubah-ubah sejalan dengan perubahan kebutuhan keuangan, keadaan ekonomi, dan tahapan kehidupan.
Apa itu Rencana Keuangan?
Perencanaan keuangan yang baik akan menghasilkan sebuah rencana keuangan (financial plan) yang jelas dan memudahkan si pemilik rencana untuk mencapai tujuan finansialnya. Rencana keuangan ini ibarat sebuah peta blueprint yang dapat menunjukkan kemana arah kondisi keuangan individu atau keluarga akan berjalan. Sebuah rencana keuangan yang komprehensif dan lengkap haruslah terdiri dari empat bagian berikut:
Manajemen kekayaan (wealth management),
Perencanaan asuransi (risk and insurance planning),
Perencanaan pensiun (pension planning),
Perencanaan pengalihan harta bawaan (pension planning).
Perencanaan keuangan : aspek penting atas operasi perusahaan karena menyediakan peta jalan untuk mengarahkan, mengoordinasi, & mengendalikan tindakan2 perusahaan untuk mencapai tujuan2-nya.
Dua aspek penting proses perencanaan keuangan:
1. Perencanaan kas: penyiapan anggaran kas.
2. Perencanaan keuntungan: penyiapan laporan2 pro forma.
Proses perencanaan keuangan: perencanaan keuangan jangka panjang (strategis).
Perencanaan jangka panjang digunakan sebagai formulasi pedoman perencanaan & anggaran jangka pendek atau operasi.
§ Rencana2 & anggaran2 jangka pendek mengimplementasikan tujuan2 strategis jangka panjang
Perencanaan jangka panjang: tindakan2 & antisipasi keuangan yang direncanakan perusahaan yang berpengaruh atas tindakan2 tsb. selama periode 2 – 10 tahun.
Perencanan jangka panjang mempertimbang-kan usulan pengeluaran untuk aset2 tetap, aktivitas2 R&D, tindakan2 pengembangan pemasaran & produk, struktur modal, & sumber2 pembelanjaan utama
Perencanaan2 keuangan jangka pendek menspesifikkan tindakan2 keuangan jangka pendek & antisipasi dampak tindakan2 ini (1-2 tahun).
Input kunci: taksiran penjualan & berbagai bentuk data operasi & keuangan.
Output kunci: jumlah anggaran operasi, anggaran kas, & laporan keuangan pro forma.
Sumber Referensi :
warsono.staff.umm.ac.id/.../3-Arus-Kas-dan-Perencanaan-Keuangan-...
rencana pemasaran
Rencana Pemasaran
Dalam kondisi lingkungan bisnis yang senantiasa berubah dan tingkat persaingan dalam merebut pangsa pasar semakin ketat. Upaya pemasaran produk merupakan salah satu kunci keberhasilan suatu organisasi bisnis, termasuk agribisnis. Kegiatan pemasaran dapat menjadi sumber kegagalan perusahaan dan atau menjadi tempat pemborosan jika tidak direncanakan dengan baik. Banyak pengusaha agribisnis, terutama yang berskala menengah ke bawah sering kali mengalami kesulitan dalam menyusun Program Pemasaran secara formal, sehingga produk yang dihasilkan tidak mampu mencapai pasar sasarannya. Dengan demikian, pada edisi kedelapan Majalah Komoditas ini, dipaparkan “Teknik Menyusun Suatu Rencana Pemasaran”
Suatu rencana pemasaran pada umumnya berisi delapan bagian, yakni : Ringkasan Eksekutif; Analisis Situasi; Analisis SWOT dan Analisis Masalah; Sasaran Pemasaran; Strategi Pemasaran; Program Aksi; Proyeksi Rugi Laba; dan Pengawasan (Kotler, 1994).
Suatu rencana pemasaran pada umumnya berisi delapan bagian, yakni : Ringkasan Eksekutif; Analisis Situasi; Analisis SWOT dan Analisis Masalah; Sasaran Pemasaran; Strategi Pemasaran; Program Aksi; Proyeksi Rugi Laba; dan Pengawasan (Kotler, 1994).
1. Ringkasan Eksekutif. Ringkasan eksekutif tersebut merupakan ikhtisar dari seluruh rencana pemasaran yang telah dibuat, sehingga dapat memberikan gambaran mengenai hal-hal pokok isi rencana pemasaran tersebut.
2. Analisis Situasi. Menyajikan data dan informasi mengenai situasi pemasaran, yang meliputi :
a. Situasi Pasar. Data dan informasi mengenai besar dan pertumbuhan pasar selama beberapa tahun dan kecenderungannya pada beberapa tahun mendatang, serta kecenderungan perubahan persepsi dan perilaku konsumen.
b. Situasi Produk. Data perkembangan penjualan, tingkat harga, marjin kontribusi, dan keuntungan.
c. Situasi Persaingan. Data pesaing menyangkut, kapsitas, pangsa pasar, tujuan dan strategi, mutu produk, dan berbagai karakteristik pesaing yang relevan.
d. Situasi Distribusi. Jenis, jumlah, wilayah dan peranan saluran distribusi (mis. sumber informasi, sarana promosi, berusaha menambah pembeli, melakukan penyesuaian, melakukan negosiasi harga dan cara pembayaran, melakukan distribusi fisik saja, melakukan pembiayaan distribusi, dan atau turut menanggung resiko.
a. Situasi Pasar. Data dan informasi mengenai besar dan pertumbuhan pasar selama beberapa tahun dan kecenderungannya pada beberapa tahun mendatang, serta kecenderungan perubahan persepsi dan perilaku konsumen.
b. Situasi Produk. Data perkembangan penjualan, tingkat harga, marjin kontribusi, dan keuntungan.
c. Situasi Persaingan. Data pesaing menyangkut, kapsitas, pangsa pasar, tujuan dan strategi, mutu produk, dan berbagai karakteristik pesaing yang relevan.
d. Situasi Distribusi. Jenis, jumlah, wilayah dan peranan saluran distribusi (mis. sumber informasi, sarana promosi, berusaha menambah pembeli, melakukan penyesuaian, melakukan negosiasi harga dan cara pembayaran, melakukan distribusi fisik saja, melakukan pembiayaan distribusi, dan atau turut menanggung resiko.
3. Analisis SWOT dan Analisis Masalah. Melakukan identifikasi dan analisis terhadap peluang dan ancaman yang mungkin dihadapi oleh perusahaan sebagai hasil intraksi lingkungan eksternal yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Pengaruh hasil intraksi lingkungan internal perusahaan juga perlu diidentifikasi dan dianalisis berupa kekuatan dan kelemahan.
4. Sasaran. Mendefinisikan sasaran (tujuan) yang ingin dicapai, baik sasaran keuangan maupun sasaran pemasaran. Sasaran keuangan antara lain adalah ROI, Arus kas, dan keuntungan. Sasaran pemasaran antara lain adalah target dan pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, jangkauan pemasaran, jumlah saluran distribusi, tingkat harga, dll
5. Strategi Pemasaran. Strategi pemasaran dirumuskan berdasarkan SWOT dan sasaran yang ingin dicapai, dan penetapannya terutama didasarkan pada pertimbangan biaya dan manfaat, serta kemampuan sumberdaya untuk melaksanakannya.
5. Strategi Pemasaran. Strategi pemasaran dirumuskan berdasarkan SWOT dan sasaran yang ingin dicapai, dan penetapannya terutama didasarkan pada pertimbangan biaya dan manfaat, serta kemampuan sumberdaya untuk melaksanakannya.
6. Program Aksi. Berisi rincian setaip unsur dari strategi pemasaran yang telah disusun, terutama untuk menjawab apa yang akan dilakukan, kapan dilakukan, siapa yang melakukan, dan berapa biayanya?.
7. Proyeksi Rugi Laba. Menyusun anggaran dan proyeksi rugi laba dari rencana pemasaran yang akan dilakukan.
8. Pengendalian. Menyusun rencana evaluasi dan monitoring secara berkala mengenai pelaksanaan rencana, sehingga penyimpangan dalam pelaksanaan dapat segera dilakukan pengendalian.
7. Proyeksi Rugi Laba. Menyusun anggaran dan proyeksi rugi laba dari rencana pemasaran yang akan dilakukan.
8. Pengendalian. Menyusun rencana evaluasi dan monitoring secara berkala mengenai pelaksanaan rencana, sehingga penyimpangan dalam pelaksanaan dapat segera dilakukan pengendalian.
Rencana pemasaran hendaknya dirancang sedemikian rupa sehingga criteria tertentu terpenuhi. Beberapa karakteristik yang harus ada pada rencana pemasaran efektif adalah:
1. Rencana pemasaran hendaknya memberikan strategi untuk mencapai tujuan atau misi perusahaan.
2. Rencana pemasaran hendaknya didasarkan pada fakta dan asumsi valid
3. Rencana pemasaran hendaknya memungkinkan penggunaan sumberdaya yang ada. Alokasi semua peralatan, sumber daya financial dan sumber daya manusia harus diuraikan
4. Organisasi yang tepat harus diuraikan untuk mengimplemntasikan rencana pemasaran.
5. Rencana pemasaran harus memberikan kesinambungan sehingga tiap rencana pemasaran tahunan yang dibuat berdasar hal tersebut bisa memenuhi tujuan dan sasaran dalam jangka panjang.
6. Rencana pemasaran hendaknya singkat dan simple.
7. Keberhasilan rencana pemasaran tergantung pada fleksibilitas. Perubahan rencana bisa dilakukan dengan melihat perubahan lingkungan.
8. Rencana pemasaran hendaknya menspesifikasikan criteria kinerja yang akan dimonitor dan dikendalikan.
Adapun langkah-langkah dalam pembuatan rencana pemasaran adalah:
1. Mendefinisikan situasi bisnis
2. Mendefinisikan segmen pasar / peluang dan ancaman
3. Kekuatan dan kelemahan
4. Penetapan tujuan dan sasaran
5. Mendefinisikan strategi pemasaran dan usaha yang dilakukan6. Perencanaan tanggung jawab implementasi
7. Penganggaran strategi pemasaran
8. Memonitor usaha pemasaran
Sumber Referensi :
rencana pemasaran
Rencana Pemasaran
Dalam kondisi lingkungan bisnis yang senantiasa berubah dan tingkat persaingan dalam merebut pangsa pasar semakin ketat. Upaya pemasaran produk merupakan salah satu kunci keberhasilan suatu organisasi bisnis, termasuk agribisnis. Kegiatan pemasaran dapat menjadi sumber kegagalan perusahaan dan atau menjadi tempat pemborosan jika tidak direncanakan dengan baik. Banyak pengusaha agribisnis, terutama yang berskala menengah ke bawah sering kali mengalami kesulitan dalam menyusun Program Pemasaran secara formal, sehingga produk yang dihasilkan tidak mampu mencapai pasar sasarannya. Dengan demikian, pada edisi kedelapan Majalah Komoditas ini, dipaparkan “Teknik Menyusun Suatu Rencana Pemasaran”
Suatu rencana pemasaran pada umumnya berisi delapan bagian, yakni : Ringkasan Eksekutif; Analisis Situasi; Analisis SWOT dan Analisis Masalah; Sasaran Pemasaran; Strategi Pemasaran; Program Aksi; Proyeksi Rugi Laba; dan Pengawasan (Kotler, 1994).
Suatu rencana pemasaran pada umumnya berisi delapan bagian, yakni : Ringkasan Eksekutif; Analisis Situasi; Analisis SWOT dan Analisis Masalah; Sasaran Pemasaran; Strategi Pemasaran; Program Aksi; Proyeksi Rugi Laba; dan Pengawasan (Kotler, 1994).
1. Ringkasan Eksekutif. Ringkasan eksekutif tersebut merupakan ikhtisar dari seluruh rencana pemasaran yang telah dibuat, sehingga dapat memberikan gambaran mengenai hal-hal pokok isi rencana pemasaran tersebut.
2. Analisis Situasi. Menyajikan data dan informasi mengenai situasi pemasaran, yang meliputi :
a. Situasi Pasar. Data dan informasi mengenai besar dan pertumbuhan pasar selama beberapa tahun dan kecenderungannya pada beberapa tahun mendatang, serta kecenderungan perubahan persepsi dan perilaku konsumen.
b. Situasi Produk. Data perkembangan penjualan, tingkat harga, marjin kontribusi, dan keuntungan.
c. Situasi Persaingan. Data pesaing menyangkut, kapsitas, pangsa pasar, tujuan dan strategi, mutu produk, dan berbagai karakteristik pesaing yang relevan.
d. Situasi Distribusi. Jenis, jumlah, wilayah dan peranan saluran distribusi (mis. sumber informasi, sarana promosi, berusaha menambah pembeli, melakukan penyesuaian, melakukan negosiasi harga dan cara pembayaran, melakukan distribusi fisik saja, melakukan pembiayaan distribusi, dan atau turut menanggung resiko.
a. Situasi Pasar. Data dan informasi mengenai besar dan pertumbuhan pasar selama beberapa tahun dan kecenderungannya pada beberapa tahun mendatang, serta kecenderungan perubahan persepsi dan perilaku konsumen.
b. Situasi Produk. Data perkembangan penjualan, tingkat harga, marjin kontribusi, dan keuntungan.
c. Situasi Persaingan. Data pesaing menyangkut, kapsitas, pangsa pasar, tujuan dan strategi, mutu produk, dan berbagai karakteristik pesaing yang relevan.
d. Situasi Distribusi. Jenis, jumlah, wilayah dan peranan saluran distribusi (mis. sumber informasi, sarana promosi, berusaha menambah pembeli, melakukan penyesuaian, melakukan negosiasi harga dan cara pembayaran, melakukan distribusi fisik saja, melakukan pembiayaan distribusi, dan atau turut menanggung resiko.
3. Analisis SWOT dan Analisis Masalah. Melakukan identifikasi dan analisis terhadap peluang dan ancaman yang mungkin dihadapi oleh perusahaan sebagai hasil intraksi lingkungan eksternal yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Pengaruh hasil intraksi lingkungan internal perusahaan juga perlu diidentifikasi dan dianalisis berupa kekuatan dan kelemahan.
4. Sasaran. Mendefinisikan sasaran (tujuan) yang ingin dicapai, baik sasaran keuangan maupun sasaran pemasaran. Sasaran keuangan antara lain adalah ROI, Arus kas, dan keuntungan. Sasaran pemasaran antara lain adalah target dan pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, jangkauan pemasaran, jumlah saluran distribusi, tingkat harga, dll
5. Strategi Pemasaran. Strategi pemasaran dirumuskan berdasarkan SWOT dan sasaran yang ingin dicapai, dan penetapannya terutama didasarkan pada pertimbangan biaya dan manfaat, serta kemampuan sumberdaya untuk melaksanakannya.
5. Strategi Pemasaran. Strategi pemasaran dirumuskan berdasarkan SWOT dan sasaran yang ingin dicapai, dan penetapannya terutama didasarkan pada pertimbangan biaya dan manfaat, serta kemampuan sumberdaya untuk melaksanakannya.
6. Program Aksi. Berisi rincian setaip unsur dari strategi pemasaran yang telah disusun, terutama untuk menjawab apa yang akan dilakukan, kapan dilakukan, siapa yang melakukan, dan berapa biayanya?.
7. Proyeksi Rugi Laba. Menyusun anggaran dan proyeksi rugi laba dari rencana pemasaran yang akan dilakukan.
8. Pengendalian. Menyusun rencana evaluasi dan monitoring secara berkala mengenai pelaksanaan rencana, sehingga penyimpangan dalam pelaksanaan dapat segera dilakukan pengendalian.
7. Proyeksi Rugi Laba. Menyusun anggaran dan proyeksi rugi laba dari rencana pemasaran yang akan dilakukan.
8. Pengendalian. Menyusun rencana evaluasi dan monitoring secara berkala mengenai pelaksanaan rencana, sehingga penyimpangan dalam pelaksanaan dapat segera dilakukan pengendalian.
Rencana pemasaran hendaknya dirancang sedemikian rupa sehingga criteria tertentu terpenuhi. Beberapa karakteristik yang harus ada pada rencana pemasaran efektif adalah:
1. Rencana pemasaran hendaknya memberikan strategi untuk mencapai tujuan atau misi perusahaan.
2. Rencana pemasaran hendaknya didasarkan pada fakta dan asumsi valid
3. Rencana pemasaran hendaknya memungkinkan penggunaan sumberdaya yang ada. Alokasi semua peralatan, sumber daya financial dan sumber daya manusia harus diuraikan
4. Organisasi yang tepat harus diuraikan untuk mengimplemntasikan rencana pemasaran.
5. Rencana pemasaran harus memberikan kesinambungan sehingga tiap rencana pemasaran tahunan yang dibuat berdasar hal tersebut bisa memenuhi tujuan dan sasaran dalam jangka panjang.
6. Rencana pemasaran hendaknya singkat dan simple.
7. Keberhasilan rencana pemasaran tergantung pada fleksibilitas. Perubahan rencana bisa dilakukan dengan melihat perubahan lingkungan.
8. Rencana pemasaran hendaknya menspesifikasikan criteria kinerja yang akan dimonitor dan dikendalikan.
Adapun langkah-langkah dalam pembuatan rencana pemasaran adalah:
1. Mendefinisikan situasi bisnis
2. Mendefinisikan segmen pasar / peluang dan ancaman
3. Kekuatan dan kelemahan
4. Penetapan tujuan dan sasaran
5. Mendefinisikan strategi pemasaran dan usaha yang dilakukan6. Perencanaan tanggung jawab implementasi
7. Penganggaran strategi pemasaran
8. Memonitor usaha pemasaran
Sumber Referensi :
rencana produk
Rencana Produk/Produksi
Rencana produksi adalah bagian dari rencana bisnis jangka menengah Anda yang merupakan tanggung jawab bagian manufaktur / operasional Anda untuk dikembangkan. Rencana tersebut menyatakan dalam istilah umum jumlah hasil produksi yang menjadi tanggung jawab bagian manufaktur untuk dibuat pada setiap periode sesuai perencanaan.
Hasil produksi biasanya dinyatakan dalam istilah peso atau unit ukuran lain (misalnya ton, liter, kg.) atau unit produk agregat (ini mengacu pada rata-rata tertimbang semua produk dalam perusahaan Anda). Rencana produksi adalah otorisasi dari bagian manufaktur Anda untuk memproduksi barang-barang dengan laju yang konsisten dengan rencana korporasi perusahaan Anda secara menyeluruh.
Rencana produksi ini perlu diterjemahkan kedalam jadwal produksi induk agar dapat menjadwal semua barang untuk penyelesaian pada waktunya, menurut berbagai tanggal pengiriman yang dijanjikan; untuk menghindari kelebihan muatan atau kekurangan muatan dari fasilitas produksi; sehingga kapasitas produksi dimanfaatkan secara efisien dan berdampak pada biaya produksi yang rendah.
Mengapa penting untuk memiliki rencana produksi yang dikembangkan dengan cermat?
Perencanaan produksi merupakan salah satu fungsi perencanaan yang dibutuhkan oleh perusahaan dalam bekerja untuk memenuhi kebutuhan para nasabahnya. Adalah kegiatan perencanaan jangka menengah yang mengikuti perencanaan jangka panjang dalam P/OM seperti perencanaan proses dan perencanaan kapasitas strategis. Perusahaan perlu mempunyai perencanaan agregat atau strategi perencanaan produksi untuk memastikan bahwa kapasitas yang cukup telah tersedia untuk memenuhi perkiraan permintaan dan menetapkan rencana terbaik untuk memenuhi permintaan ini.
Rencana produksi yang telah dikembangkan dengan cermat akan memungkinkan perusahaan Anda memenuhi tujuan sebagai berikut:
• Meminimalkan biaya / memaksimalkan laba
• Memaksimalkan layanan nasabah
• Meminimalkan investasi inventaris
• Meminimalkan perubahan dalam nilai produksi
• Meminimalkan perubahan dalam tingkat tenaga kerja
• Memaksimalkan pemanfaatan pabrik dan perlengkapan
Bagaimana rencana produksi dipersiapkandisiapkan?
Kegiatan 1 Penentuan Kebutuhan
Kegiatan 1 dalam Perencanaan Produksi adalah penentuan kebutuhan untuk perencanaan masa depan. Perkiraan permintaan memainkan peranan yang penting dalam pelaksanaan ketiga tugas ini. Oleh karena itu para manajer perlu sadar akan berbagai faktor yang akan mempengaruhi ketepatan dari ramalan permintaan dan penjualan.
Terdapat sejumlah faktor perusahaan yang dapat mempengaruhi tingkat permintaan untuk produk perusahaan. Segala faktor intern ini mencakup usaha pemasaran perusahaan; rancangan produk itu sendiri; segala strategi untuk meningkatkan layanan nasabah; dan kualitas serta harga produk.
Ada juga sejumlah faktor ekstern atau faktor lokasi pasar yang secara signifikan mempengaruhi permintaan seperti tingkat persaingan atau kemungkinan reaksi pesaing terhadap strategi bisnis perusahaan; persepsi nasabah tentang produk dan tingkah laku nasabah yang dipengaruhi oleh profil sosio-demografis. Akhirnya, ada sembarang faktor yang dapat mempengaruhi ketepatan permintaan ramalan seperti kondisi ekonomi secara menyeluruh dan munculnya siklus bisnis.
Kegiatan 2 Bagaimana Memenuhi Kebutuhan
Kegiatan utama berikutnya meliputi pengenalan berbagai alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan dalam memenuhi perkiraan produksi serta segala kendala dan biaya yang terlibat. Khususnya, kegiatan ini meliputi tugas-tugas sebagai berikut:
Begitu rencana paling tepat telah terpilih, maka perusahaan akan menegevaluasi rencana tersebut dan nantinya menyelesaikan pelaksanaannya. Untuk maksud proses perencanaan yang efisien dan efektif, maka direkomendasikan pembentukan tim perencanaan produksi yang terdiri dari para manajer dari bagian manufaktur, pemasaran, pembelian dan keuangan.
Masukan apa saja yang ada untuk proses perencanaan produksi?
Agar dapat melaksanakan proses perencanaan agregat, informasi berikut perlu tersedia bagi tim perencanaan produksi ini. Data ini mencakup hal-hal sebagai berikut:
• Informasi bahan / pembelian
• Informasi operasional / manufaktur
• Rancangan teknik / proses
• Informasi penjualan, pemasaran dan distribusi
• Informasi keuangan dan akuntansi
• Informasi sumber daya manusia
Jenis Produk Konsumen
Produk konsumen dibagi menjadi 4 kelompok dimana setiap jenis berdasarkan cara orang membeli produk.
1. Convenience product adalah produk yang dibutuhkan konsumen tapi tidak menghabiskan banyak waktu dan usaha untuk berbelanja.produknya sering dibeli, sedikit pelayanan dan penjualan, tidak mahal, dan mungkin dibeli karena kebiasaan. Convenience product bisa berupa produk pokok, produk yang dibeli tanpa perencanaan, dan produk mendesak.
2. Shopping product adalah produk yang menurut konsumen sebanding dengan waktu dan usaha yang dilakukan bila dibandingkan dengan produk saingan lainnya. dibagi menjadi 2 berdasarkan perbandingan konsumen: (1) homogenous (terlihat sama dan ingin mendapat harga paling rendah), (2) heterogenous (terlihat berbeda dan memperhitungkan kualitas dan kecocokan).
3. Specialty product adalah produk yang sangat diinginkan konsumen dan membutuhkan usaha untuk menemukannya.
4. Unsought prducut adalah produk dimana konsumen belum ingin atau tahu apakan mereka bisa membelinya. Ada 2 jenis unsought products: (1) new unsought product (menawarkan pemikiran baru yang belum diketahui konsumen, (2) regularly unsought product (mungkin dibutuhkan, tapi konsumen tidak termotifasi untuk memenuhinya).
Sumber referensi :
Kepemimpinan Usaha
Kepemimpinan Usaha
Sebelum kita berbicara tentang kepemimpinan, kita harus bisa membedakan antara kepemimpinan dan kekuasaan. Kekuasan biasanya terdiri atas banyak jenis sumber pengaruh. Sedangkan kepemimpinan lebih menekankan pada kemampuan menggunakan persuasi untuk mempengaruhi bawahannya. Setiap orang terlahir dengan bakat sebagai pemimpin. Tinggal bagaiman orang tersebut mampu atau tidak mengembangkan bakat kepemimpinan yang telah dimiliki sejak lahir tersebut. Seorang pemimpin, terutama pemimpin sebuah perusahaan pasti akan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap orang yang dipimpinnya. Pengaruh kepemimpinan pada sebuah perusahaan bisa dilihat dari bagaimana sebuah perusahaan tersebut berjalan.
Pengaruh kepemimpinan pada sebuah perusahaan juga bisa dilihat dari karyawan yang bekerja pada perusahaan tersebut. Dari survey yang pernah dilakukan, turn over atau keluar masuknya karyawan pada sebuah perusahaan, 75% disebabkan oleh rasa tidak cocok dengan atasan mereka. Jadi bila kita menemui perusahaan yang memiliki karyawan yang telah bekerja disitu sampai puluhan tahun serta jumlahnya melebihi 50% dari jumlah karyawan disitu, maka kita bisa menarik kesimpulan bahwa pemimpin di perusahaan tersebut telah memberikan pengaruh yang positif terhadap suasana kerja.
Dalam menjalankan sebuah perusahaan, seorang pemimpin pasti memiliki gaya kepemimpinan yang khas. Seorang pemimpin yang profesional tentu tidak akan menggunakan gaya kepemimpinan yang kaku serta. Karena kepemimpinan memiliki pengaruh yang luar biasa pada sebuah perusahaan, maka tidak heran bila perusahaan - perusahaan besar telah memiliki jadwal yang rutin untuk mengikut sertakan karyawan mereka pada level top dan middle manajemen pada training - training kepemimpina dengan harapan para pemimpin di perusahaan tersebut bisa memiliki gaya kepemimpinan yang baik sehingga berdampak positif pada perusahaan.
Wirausaha harus memikul berbagai peranan, tugas, dan tanggun jawab, tetapi tidak ada yang lebih penting daripada peranan pemimpin. Jadi, kepemimpinan (leadership) adalah proses mempengaruhi dan memberikan semangat kepada orang lain untuk bekerja dalam mencapai suatu tujuan umum dan kemudian memberikan mereka kekuatan dan kebebasan dalam pencapaiannya.
Beberapa hal penting yang perlu diperhatikan dalam kepemimpinan wirausaha, antara lain:
a. Pemimpin yang baik harus mampu memengaruhi orang lain dengan memberikan teladan, member pandangan masa depan, melakukan bimbingan atau konsultasi dan member motivasi.
b. Seorang pemimpin usaha, selain harus pandai memotivasi karyawan juga harus pandai membangun system yang mendorong karyawan untuk terus-menerus mau bekerja keras demi tercapainya tujuan perusahaan.
c. Seorang wirausahawan harus terus-menerus mengasah kemampuan kepemimpinannya agar mampu mengelola dan mengembangkan bisnisnya, melalui pemanfaatan waktu dan tenaga orang lain.
d. Kepemimpinan menyangkut distribusi kekuasaan, sehingga para wirausaha mempunyai otoritas untuk memberikan sebagian kekuasaan kapada karyawan atau seorang karyawan yang diangkat menjadi pemimpin pada posisi tertentu yang bisa saja mewakili dan bertindak atas nama dia.
Berikut hal-hal yang dapat dilakukan oleh sesorang pemimpin dalam pendekatan perilaku pemimpin efektif:
· Menciptakan suatu tatanan dan keyakinan bagi para karyawan dan dengan bergairah mengejarnya.
· Menghargai dan mendukung para karyawan.
· Memberikan contoh kepada para karyawan.
· Mengupayakan agar para karyawan selalu fokus pada tujuan yang menantang dan terus mengarahkan mereka untuk mencapai tujuan tersebut.
· Menyediakan sumber daya ysng dibutuhkan para karyawan untuk mencapai tujuan mereka.
· Berkomunikasi dengan para karyawan.
· Menghargai keragaman para karyawan.
· Merayakan keberhasilan para pekerja.
· Mendorong kreativitas di antara para pekerja.
· Mempertahankan selera humor.
· Menatap terus masa depan.
Beberapa tipe kepemimpinan menurut Kartini Kartono (1983) adalah sebagai berikut:
1) Tipe kharismatik
Pemimpin kharismatik merupakan kekuatan energy, daya tarik luar biasa yang diikuti oleh para pengikutnya.
2) Tipe Paternalistis dan Maternalistis
Tipe paternalistis bersikap melindungi bawahan sebagai seorang bapak atau sebagai ibu yang penuh kasih sayang. Pemimpin tipe ini kurang memberikan pada karyawan untuk berinisiatif dan mengambil keputusan.
3) Tipe Militeristis
Tipe militeristis banyak menggunakan system pemerintah, system komando dari atasan kebawahan sifatnya keras, sangat otoriter, menghendaki bawahan agar selalu patuh, penuh acara formalitas.
4) Tipe Otokratis
Tipe otokratis berdasrkan kepada kekuasaan dan paksaan yang mutlak harus dipatuhi. Pemimpinnya selalu berperan sebagai pemain tunggal, dia menjadi raja. Setiap perintah ditetapkan tanpa konsultasi, kekuasaan sangat absolut
5) Tipe Laissez Faire
Tipe laissez faire ini membiarkan karyawan berbuat semaunya sendiri semua pekerjaan dan tanggung jawab dilakukan oleh oleh bawahan. Pimpinan hanya merupakan symbol yang tidak memiliki keterampilan.
6) Tipe Populistis
Tipe populistis ini mampu menjadi pemimpin rakyat. Dia berpegang pada nilai-nilai masyarakat tradisional.
7) Tipe Administratif
Pemimpin tipe administrative ialah pemimpin yang mampu menyelenggarakan tugas-tugas administrasi secara efektif sehingga diharapkan muncul perkembangan teknis, manajemen modern dan perkembangan sosial.
8) Tipe Demokratis
Tipe kepemimpinan demokratis berorientasi pada manusia dan memberikan bimbingan pada pengikutnya. Tipe ini menekankan pada rasa tanggung jawab dan kerjasama yang baik antar karyawan
Sumber referensi :
Langganan:
Postingan (Atom)